Даниэль Канеман «Думай медленно... решай быстро»

23. Взгляд извне

 

Через несколько лет после начала нашего с Амосом сотрудничества я убедил чиновников из министерства образования Израиля, что высшей школе нужен курс по изучению принятия решений. Для разработки курса и написания учебника к нему я собрал команду опытных педа- гогов, куда включил моих студентов-психологов, а также Сеймура Фокса, декана факультета педагогики в Еврейском университете, профессионала по части составления спецкурсов.

За год мы, собираясь по пятницам, набросали подробный план лекций и несколько глав учебника, а также провели пробные занятия. Всем нам казалось, что прогресс налицо. Однажды, обсуждая с коллегами процедуры оценки неопределенных величин, я решил задать им упражнение – попросил всех приблизительно подсчитать, сколько времени нам понадо- бится для сдачи проекта учебника в министерство. Я следовал методике, которую мы соби- рались включить в программу курса. Методика заключалась в том, чтобы получить информа- цию отдельно от каждого члена группы, не затевая коллективных обсуждений, – так доступные группе знания используются более полно. Итак, я собрал результаты и вывесил данные на доску. В среднем срок сдачи книги оценили в два года (при крайних значениях в полтора и два с половиной).

Затем мне пришла в голову другая идея. Я обратился к Сеймуру, нашему специалисту по спецкурсам, и спросил, не помнит ли он других похожих случаев, когда бы команда препо- давателей составляла учебный курс с нуля. В то время вводились некоторые педагогические инновации вроде «новой математики», и Сеймур сказал, что ему известно несколько приме- ров. Я спросил, слышал ли он, что случилось с другими командами – продвинулись ли они вперед, как мы, и сколько времени потребовалось им для завершения проектов?

Тут Сеймур задумался, а потом смущенно ответил (мне показалось, он даже залился румянцем от собственных слов): «Знаешь, я только сейчас вспомнил, что на самом деле не все команды после этой стадии довели дело до конца».

Это внушало тревогу. У нас и в мыслях не было, что мы можем потерпеть неудачу. Не на шутку обеспокоившись, я спросил, какая доля команд, по его подсчетам, оставила работу недо- деланной. «Процентов сорок», – ответил Сеймур. Тут собравшиеся окончательно приуныли. Мой следующий вопрос был очевиден: «А те, что закончили свои проекты, сколько времени потратили на доработку?» – «Помнится, как минимум семь лет. Но точно не больше десяти», – сказал Сеймур.

Я ухватился за соломинку: «А если сравнить нашу группу по уровню подготовки и ресур- сам, насколько мы лучше или хуже других? Как бы ты нас оценил?» Здесь Сеймур ответил без запинки: «Наш уровень – ниже среднего. Но ненамного». Такая оценка удивила всех, даже самого Сеймура, который прежде разделял оптимизм команды. Пока я не подтолкнул коллегу, он не связывал в уме прошлое других групп и наше будущее.

Неверно утверждать, что Сеймур не открыл ничего нового для нас. Естественно, мы все понимали, что минимум семь лет труда и 40 %-ная вероятность неудачи – более достоверный прогноз судьбы проекта, чем те цифры, которые мы нацарапали пятью минутами раньше, но никто не сумел это признать. Новый прогноз по-прежнему казался невообразимым – мы не могли представить, что такая, казалось бы, решаемая задача отнимет столько времени. Ни один хрустальный шар не показал бы все мелкие неожиданности, поджидавшие нас в будущем. Мы видели только относительно разумный план создания книги за два года, который противоре- чил статистике, утверждавшей, что другие команды потратили на эту работу нелепый объем времени или вовсе от нее отказались. Мы услышали информацию об априорной вероятности и, исходя из нее, должны были составить каузальный сценарий: если множество команд потерпели неудачу или затратили годы на достижение успеха, значит, разрабатывать учебный курс куда сложнее, чем мы думали. Однако такой вывод конфликтовал с нашим первоначальным ощущением хорошего старта. Мы обошлись с Сеймуровой статистикой как всякий, кто оказы- вался в подобной ситуации: априорную вероятность приняли к сведению и забыли о ней.

Нам бы все бросить в тот же день – никому не хотелось вкладывать шесть лет труда в проект, который с 40 %-ной вероятностью мог провалиться, – но повод не показался доста- точно веским, и после пяти минут беспорядочного обсуждения мы продолжили нашу работу, словно ничего не произошло. В итоге на завершение учебника ушло еще восемь (!) лет. К тому времени я уже покинул Израиль и вышел из состава команды, которая закончила-таки проект после многих сложностей и злоключений. К тому времени энтузиазм министерства образова- ния иссяк, и курсом так никто и не воспользовался.

Этот неприятный эпизод стал едва не самым поучительным в моей профессиональной карьере. Со временем я извлек из него три урока. Первый открылся мне сразу: я нащупал раз- личие между двумя радикальными подходами к прогнозированию, которые мы с Амосом впо- следствии обозначили как «взгляд изнутри» и «сторонний взгляд». Второй урок заключался в том, что наши первоначальные представления – два года работы для завершения проекта – содержали ошибку планирования. Наши оценки учитывали идеальную, а не реальную ситуа- цию. И лишь спустя долгое время я усвоил третий урок – урок «иррационального упорства». Именно этим я объясняю наше нежелание бросить заведомо убыточный проект. Столкнувшись с выбором, мы поступились разумностью, но не инициативой.

Взгляд изнутри и его преимущества

В ту далекую пятницу эксперт по спецкурсам вынес два суждения касательно одной про- блемы, причем противоположные по смыслу. Наш общий (в том числе и Сеймура) внутрен- ний взгляд мгновенно принялся оценивать будущее проекта. Мы сосредоточились на особых обстоятельствах, в которых оказались, и начали искать аналогии в прошлом. У нас был набро- сок плана – мы знали, сколько глав предстоит написать, примерно помнили, сколько времени ушло на две первые главы. Самые предусмотрительные из нас, возможно, добавили еще месяц- другой в качестве допуска на погрешность.

Нашей грубейшей ошибкой была экстраполяция времени написания двух первых глав. Мы сделали прогноз, основываясь на имеющейся информации (правило WYSIATI), не поду- мав, что первые главы, возможно, были самыми легкими, да и команда поначалу испытывала максимум энтузиазма. Главное же, чему мы не уделили внимания, – это «неизвестные нам неизвестности», как называл их Дональд Рамсфельд. В тот день мы никак не могли предви- деть, что какая-то случайность позволит проекту затянуться на столь долгий срок. Все то, что в итоге замедлило работу команды – разводы, болезни, проблемы взаимодействия с бюрокра- тами, – не было принято в расчет. Подобные происшествия не только тормозят процесс – они создают периоды застоя, когда дело движется плохо или не движется вообще. Разумеется, дру- гие группы (о которых говорил Сеймур) угодили в эту же западню. Их члены тоже не пред- ставляли, какие обстоятельства способны задержать или вовсе сорвать выполнение хорошего, на первый взгляд, плана. Наш план мог провалиться из-за множества случайностей, и, хотя большинство из них слишком редки для принятия в расчет, шансы срыва масштабного про- екта обычно выше.

Второй вопрос, заданный мной Сеймуру, перевел его внимание с нашей частной ситу- ации к категории подобных ситуаций. Сеймур оценил априорную вероятность успеха в этой категории: неудача в 40 % случаев и 7–10 лет до завершения проекта. Конечно, его нефор- мальный подсчет не соответствовал статистическим стандартам, зато оказался пригоден для построения базового прогноза (при котором известна только категория для прогнозирования).

Как мы уже видели ранее, базовый прогноз должен быть привязкой – отправной точкой для будущих корректировок. Так, если вас попросят угадать рост женщины, которая живет в Нью- Йорке, ваш базовый прогноз будет состоять в определении среднего роста местных жительниц. Располагая более специфичной информацией (сын женщины – организатор школьной команды по баскетболу), вы будете двигаться от средней величины в соответствующем направлении. Сравнение Сеймуром нашей команды с другими предполагало, что прогноз нашего будущего отличался от базового в худшую сторону, что само по себе не внушало оптимизма.

Конечно, поразительная точность этого прогноза, основанного на стороннем взгляде, – просто счастливая догадка, и ее нельзя рассматривать как доказательство ценности стороннего взгляда. Аргументы в пользу такого метода должны строиться на общем основании – если исходная категория выбрана правильно, сторонний взгляд подскажет, где искать ответ, или, как в нашем случае, даст понять, что внутренние прогнозы к нему даже не приблизились.

Психолог, разумеется, отметит поразительные различия между двумя суждениями Сей- мура. У него в голове содержались все знания, требуемые для подсчета статистики по исходной категории, но он ими не воспользовался. Его прогноз «изнутри» не был корректировкой базо- вого – тот даже не пришел ему на ум, – а целиком основывался на частных обстоятельствах, то есть на наших стараниях. Как и участники эксперимента с Томом В., Сеймур знал важную статистику, но не подумал ее применить.

В отличие от Сеймура, мы не имели возможности пронаблюдать ситуацию извне и потому не смогли бы составить обоснованный базовый прогноз. Примечательно, однако, что нам пона- чалу и не требовались сведения о других командах – мы и без них прекрасно строили догадки. Мой запрос на «сторонний взгляд» удивил всех, даже меня самого! Обычный сценарий: люди, располагающие информацией о частном случае, редко чувствуют потребность в статистике по категории, к которой случай принадлежит.

Когда же мы столкнулись со сторонним взглядом, то сообща его проигнорировали. Мы можем распознать то, что с нами случилось, – подобное произошло в эксперименте о тщетно- сти преподавания психологии. Когда испытуемые (студенты Нисбетта и Борджиды) составляли частные предсказания в условиях недостатка информации, выслушав лишь краткое, поверх- ностное интервью, они совершенно забывали о недавно узнанных данных общего характера. «Сухая» статистика обычно отметается, если ей противоречит личное представление о ситуа- ции. Так «сторонний взгляд» заведомо проигрывает «взгляду изнутри».

Предпочтение «взгляда изнутри» порой имеет моральный подтекст. Однажды я задал своему кузену, заслуженному адвокату, вопрос о передаче дела третейскому судье: «Какова вероятность того, что подзащитный выиграет дело в подобном случае?» Его резкий ответ: «Каждое дело уникально» и не менее красноречивый взгляд дали понять, что вопрос неуместен и несерьезен. Подобные гордые заявления о необходимости индивидуального подхода часты в среде медиков – несмотря на последние достижения доказательной медицины, утверждающие обратное. Медицинская статистика и базовый прогноз все чаще всплывают в разговорах паци- ентов с терапевтами. Тем не менее сохраняющаяся двусмысленность касательно «стороннего взгляда» в медицине выражается в опасениях по поводу обезличивания процедур, исполняе- мых в соответствии со статистикой и инструкцией.

Ошибка планирования

Если принять во внимание прогноз «стороннего взгляда» и последующий результат, наши первоначальные оценки сроков сдачи проекта кажутся почти бредовыми. Думаю, это неудивительно: слишком оптимистичные прогнозы встречаются везде. Мы с Амосом приду- мали термин «ошибка планирования», описывающий прогнозы и планы, которые:

• чрезмерно близки к лучшим возможным сценариям;
• можно исправить, рассмотрев статистику подобных случаев.

Примеров ошибок планирования не счесть в истории отдельных лиц, правительств и фирм. Невероятным примерам нет конца, вот лишь некоторые из них:

• В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 мил- лионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона.

• В 2005 году было проведено исследование проектов железнодорожного строительства, внедряемых с 1969 по 1998 годы. В более чем 90 % случаев прогнозируемое число пассажиров оказалось завышено. Этот факт широко освещался в СМИ, однако за 30 лет ошибка в расчетах не была устранена – в среднем планировщики преувеличивали число будущих пользователей на 106 %, а стоимость проектов, соответственно, возрастала в среднем на 45 %. Свидетельства накапливались, а эксперты и не думали их учитывать.

• В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить на ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769.

Оптимизм планировщиков и лиц, принимающих решения, – не единственная причина перерасходов. Подрядчики – будь то производители кухонь или систем вооружения – охотно подтверждают (хотя и не при клиентах), что обычно получают бо́льшую часть прибыли за счет дополнений к первоначальному плану. В таких случаях просчеты прогнозирования отражают неспособность клиента представить, насколько вырастут со временем его запросы. В результате он тратит гораздо больше, чем потратил бы, имея реалистичный план и придерживаясь его.

Просчеты в изначальном бюджете не всегда невинны. Авторами несбыточных планов часто движет стремление услышать одобрение – либо от начальства, либо от заказчиков, – поддерживаемое знанием того, что проекты редко остаются неоконченными только из-за пере- расходов или срыва сроков. В подобных случаях наибольшая ответственность за ошибки пла- нирования лежит на руководителях, которые одобряют план. Если они не признают необходи- мость «стороннего взгляда» – ошибки не избежать.

Смягчение последствий ошибки планирования

Диагностика и метод устранения ошибки планирования не изменились со злополучного пятничного вечера, но внедрение самой идеи прошло много стадий. Знаменитый датский экс- перт-планировщик Бент Фливбьорг, системный аналитик и профессор Оксфордского универ- ситета, изложил ее так:

«Вероятно, главным источником ошибок прогнозирования является превалирующая тенденция недооценивать или игнорировать дистрибутивную информацию. Поэтому планировщикам следует потрудиться, чтобы обозначить проблему прогнозирования и тем самым поспособствовать сбору и учету дистрибутивных сведений».

Этот мощный тезис можно считать самой важной частью совета, как именно повысить точность прогнозирования посредством улучшения методики. Использование дистрибутивной информации, полученной от других проектов, сходных с тем, для которого строится прогноз, и называется применением «стороннего взгляда», то есть профилактикой ошибки планирования. Теперь у этой профилактики появилось техническое название – прогнозирование по исходной категории (объекту-аналогу). Фливбьорг применил ее для нескольких транспортных проектов в разных странах. «Сторонний взгляд» осуществляется при наличии крупной базы данных, представляющей сведения о планах и результатах множества проектов и статистиче- ские данные о возможных перерасходах средств и времени, а также о частоте недоделок.

Метод предсказания, применяемый Фливбьоргом, похож на тот, что рекомендуют для исправления ошибки пренебрежения априорной вероятностью:

1. Определите соответствующую исходную категорию (перепланировка кухни, крупный железнодорожный проект и тому подобное).

2. Добудьте статистические данные по исходной категории (затраты в пересчете на милю железнодорожных путей или долю перерасхода бюджета в процентах). Используйте статистику для построения базового прогноза.

3. Используйте конкретную информацию для модификации базового прогноза, особенно если есть шанс столкнуться с проявлениями оптимистического искажения.

Исследования Фливбьорга направлены на то, чтобы помочь властям в осуществлении государственных проектов, предлагая статистику перерасходов по аналогичным проектам. Лица, принимающие решения, нуждаются в реалистичных оценках затрат и выгод по каждому предложению до того, как оно будет принято или отклонено. К тому же чиновникам наверняка понадобится оценить резерв бюджета на случай перерасходов. Правда, в этом случае опасе- ния имеют тенденцию сбываться (как сказал Фливбьоргу один чиновник, «резерв бюджета для контрактника что мясо для льва: только покажи – проглотит»).

Организациям трудно противодействовать попыткам соперничающих за ресурсы управ- ленцев строить излишне оптимистичные планы. При хорошем управлении организация будет поощрять планировщиков работать точно и наказывать за неумение предвидеть трудности, а также за пренебрежение при учете непредвиденных помех – «неизвестных неизвестностей».

Решения и ошибки

После той пятничной встречи прошло больше тридцати лет. Я часто думал о ней и каж- дый год по нескольку раз упоминал на лекциях. Моим друзьям наскучила эта история, но я извлек из нее не один урок. Спустя почти пятнадцать лет с тех пор, как мы с Амосом впервые написали об ошибке планирования, я вернулся к этой теме с Дэном Ловалло. Мы вчерне раз- работали теорию принятия решений, в которой оптимистическое искажение служит важным источником принятия риска. В стандартных рациональных моделях экономики люди берут на себя риски, если благоприятствуют обстоятельства, – то есть принимают некую вероятность получения убытков при достаточной вероятности успеха. Мы предложили альтернативную

идею.Когда дело доходит до прогнозирования рискованных начинаний, исполнители легко ста- новятся жертвами «ошибки планирования». Под ее влиянием они выносят решения, основан- ные не на рациональной оценке возможных потерь, прибылей и перспектив, а на обманчи- вом оптимизме. Они переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Они проигрывают в уме сценарии успеха и пропускают каверзные места, где можно ошибиться или обсчитаться. В результате они затевают проекты, которые заканчиваются перерасходами бюджета, времен- ными задержками, невозвратом средств или же остаются незавершенными.

С этой точки зрения, люди часто (но не всегда) принимаются за рискованные проекты, так как излишне оптимистичны по поводу предстоящих событий. Я еще возвращусь к этой мысли на протяжении книги – возможно, она поможет объяснить, почему затеваются тяжбы, начинаются войны и открываются частные фирмы.

Проваленный экзамен

В течение многих лет я считал основным выводом из истории со спецкурсом тот факт, что мой друг Сеймур, прогнозируя будущее проекта, не придал значения тому, что знал о дру- гих похожих проектах. Я приноровился рассказывать об этом, изображал себя умным собесед- ником и проницательным психологом. Только недавно я понял, что сам оказался неумелым руководителем и главным остолопом во всем этом деле.

Проект был моей инициативой; значит, на мне и лежала ответственность за то, чтобы он имел смысл, а команда должным образом обсудила главные проблемы. Но я не справился. Моей бедой была не ошибка планирования – от нее я избавился, когда услышал статисти- ческую сводку, изложенную Сеймуром. Нажми на меня кто, я сказал бы, что наши прежние оценки сроков были оптимистичны до абсурда. Под бо́льшим нажимом я признался бы, что мы затеяли проект в заведомо неудачных условиях и должны были всерьез подумать о капи- туляции и роспуске команды – это как минимум. Однако никто на меня не давил; обсуждения не было – мы молча согласились продолжать, не просчитав, насколько хватит нашего запала. Именно поэтому продолжить было нетрудно. Будь у нас с самого начала разумный базовый прогноз, мы бы и ввязываться не стали, но, посвятив делу достаточно сил и времени, пали жертвами ошибки невосполнимых затрат (подробнее о ней – в следующей главе). Для команды – и для меня в особенности – в тот момент было бы крайне огорчительно сдаться, да и причин для поспешного отказа мы не видели. В кризис проще менять направление, но кризиса как такового не было – только всплыли кое-какие факты о незнакомых нам людях. Проигнориро- вать «сторонний взгляд» оказалось куда легче, чем дурные вести о собственном детище. Лучше всего описать наше состояние как некую летаргию – полное отсутствие мыслей о том, что про- изошло. Таким образом, мы продолжили. В дальнейшем все время, пока я значился членом команды, не было предпринято ни одной попытки рационального планирования – особенно тревожное упущение для будущих преподавателей науки рациональности. Надеюсь, сейчас я поумнел и приобрел привычку задумываться о «стороннем взгляде», хотя мне всегда прихо- дится делать над собой усилие.

 

Разговоры о «стороннем взгляде»

«Он оценивает свою ситуацию изнутри. Ему лучше выяснить, чем закончились похожие ситуации».

«Она пала жертвой ошибки планирования. Приняла к сведению лучший из возможных сценариев, хотя план мог сто раз провалиться, а предвидеть все опасности она не смогла».

«Предположим, вам ничего не известно об этом конкретном деле – только то, что пациент подал иск по поводу врачебной ошибки хирурга. Каков будет ваш базовый прогноз? Сколько подобных дел было выиграно в суде и сколько урегулировано вне суда? Каковы были суммы выплат? Насколько вески доводы истца в данном деле по сравнению с подобными?»

«Мы идем на дополнительное инвестирование из-за того, что не хотим признать неудачу. Это называется „ошибка невосполнимых затрат“».

Добавить комментарий

CAPTCHA на основе изображений